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质量工程师初级知识:品管与生产漫谈

[09-15 14:16:45]   来源:http://www.jzzl8.com  专业相关知识   阅读:6991

概要:第一句:“品管的出路就是不做品管,做啥都行就是别做品管”第二句:“假如承受能力不好,不要做品管,假如意志不够坚定,不要做品管,假如自信心不够足。不要做品管……”(好像是这个)感觉是气话,说得有点极端,但这或多或少的反映了一个事实尴尬的品管!做品管的都知道,源于特殊的立场,吵架、争执是家常便饭,无论哪家公司,总会看到这样的情况,因为品质、生产交期,品管生产相持不下,面红耳赤,甚至大打出手,头破血流。
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第一句:“品管的出路就是不做品管,做啥都行就是别做品管”

  第二句:“假如承受能力不好,不要做品管,假如意志不够坚定,不要做品管,假如自信心不够足。不要做品管……”(好像是这个)

  感觉是气话,说得有点极端,但这或多或少的反映了一个事实尴尬的品管!做品管的都知道,源于特殊的立场,吵架、争执是家常便饭,无论哪家公司,总会看到这样的情况,因为品质、生产交期,品管生产相持不下,面红耳赤,甚至大打出手,头破血流。而因为对品管工作的不理解,也常常听到:“你们QC在做什么,这样的异常都会放过来,为什么早没发现”

  狠一点的就是:“要这些QC干嘛?”亲眼见到QC开据的异常单被揉成一团扔到拉圾搂,亲耳听到:“就是不良,他们爱要就要,不要拉倒”,少数几个QC还会据理力争顶几句,而大部分只能保持沉默。因为一直以来的观点,品质的漏失,QC就是第一直接责任人。而连续几次这样声讨后,消极的,再出现同样问题也懒得管了…

  一直在反思:为什么会这样?

  亲身经历了些事件,对这个问题渐渐有了些更清晰深入的了解。

  事件一:透过主体工艺设变事件看到的协调的问题:某周末生产的一款铜主体:“生产无工艺卡,在强行生产,QC制止,相持不下,双方因此产生纠纷”关于这款产品,客户有明确要求要设变,事先信息也传递给了相关的工程部门。

  只是时间仓促,未来得及设变,而生产又必需得排单生产。刀具也都改了。而周末没有工程人员上班,只差工艺文件。订单火烧眉毛,生产主管责任心较强,顶着压力强行生产。当然这期间还有其它很多错综复杂的关系在里面。做为QC当然第一反映就是:造反了!这还了得! 立马要求生产停线。而生产迫于出货压力仍在强行生产!双方于是相持不下……

  当然由于主管出面事情得到了妥善处理,双方的当事人都静下了心反思,双方都用错了方法。

  生产在发现没有工艺文件时完全可以寻求工程/QE的援助,虽然是周末,但仍可以通过各种方法确认有效的文件。由品保主管依照合法的方式临时批准使用,事后即速补上。QC在处理异常的时候也忽视了问题的真因,而把焦点会聚在了现场违返制度的要求。会直接导致不良品的产生,双方都是执行部门,但都执行的太“死”。都在用最简单原始的方法处理问题,没能冷静下来,站到统一战线针对真因,寻求解决办法。

  事件二:某日QC开具了一张和工艺卡有关的异常单,下料车间未按工艺卡在生产产品。已要求马上停机,来到了生产实地确认,发现实物比工艺卡要求的要短了5CM,答复是生管如此要求,进一步与生管确认,原来一直以来这一款产品在后工序加工时会产生很大一截废料,生管发现了这个问题,觉得可惜,所以要求生产临时改一下工艺,而员工和生管的方式显然都错了,了解到这些,问题就明朗了,初衷是对的,但用错了方法,真正产品的问题还是出在工艺上,找到工程补了一份临时工艺,随后把工艺设变,问题迎仞而解。同样的,大家一起解决了这个问题,相信生管和生产下次也知道该先找哪个部门了!

  品管与生产的矛盾不可调和么?也许,大多数时候只是因为没找到那个平衡点。

  当然,也有无法忍受的时候。

  对于一款产品,临出货巡检时发现产品品质异常,也许是一直以来做这些产品都不顺畅,现场对着品管就是一顿炮轰,把品管骂得一无事处,被骂的QC很郁闷,情绪一度低落,进一步追查发现这款前工序时即发现了异常,检验的是一位刚接手的QC,没有及时汇报,正常这一类的产品由于其具有扩散性都需要观察两天才能够放行,而这位QC显然不知道这些,导致在后工序又发现了此类异常。耽误了生产,于是认定QC失职!反之角度,真的完全怪QC么?一个人得了感冒,首先感觉到了鼻塞、头痛。我们是不是因为鼻子感觉到了难受而把矛头都指向鼻子呢?这就又在延续一个问题:品质是检验出来的?制造出来的?设计出来的?还是管理出来的?

  公司的爆炸式的发展,随之而来的是对整个生产、物流、品质系统严峻的考验。更需要我们能摒弃芥蒂,相互理解。协作。很认同一种看法:生产和QC是一体双面。因目我们的目标是一致的,就是又好又快的做出符合客户要求的产品。所以,我们每个人在发现问题的同时是不是都能够发自内心的问一句,为什么会有这样那样的问题。身为公司的一份子,应该怎样改善,如何解决。相信有了这种心态。公司才会更有活力。才能更持续快速的发展。

  (附)

  品质管理的发展历程:1. 操品质管制阶段。18世纪以前,均是手工作坊式生产,一件产品从头到尾都由一个人负责制作,因此产品的好坏也就都由同一人负责,当然就谈不上什么“品质管理”。 领班的品质管制阶段。19世纪开始,生产方式逐步发展为多人集合在一起,且在一个领班的监督之下,由领班来负责每一个作业员的工作品质。检查员的品质管制阶段。在第一次世界大战期间,工厂开始变得复杂,原有的领班除了要管理大量的工人外,还要负责管理品质,显得力不从心,因而发展出指定专人来负责产品的检验。而此阶段仅仅局限在“事后的检验”阶段。统计品质管制阶段(SQC)。从1924年美国贝尔实验室的惠威特(Shewart)利用统计手法提出第一张管制图开始,品质管理进入一个新的历史时期。抽样检验的办法也同时诞生。SQC的使用也是近代管理突飞猛进的最重要的原因。 全面品质管制阶段(TQC)。此前的“品质管理”仅仅是局限在生产制造环节,而全面品质管理则是把以前的品质管理的做法向前延伸至市场调查、研究开发、品质设计、原料管理、品质保证,向后延伸到售后服务等等环节。建立品质管理体系


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